CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES

Los centros administrativos incluyen a la dirección de la matriz Y de las utilidades de negocio? junto con los directivos de las unidades de apoyo. Los centros de apoyo son unidades que proporcionan servicios a otros centros de responsabilidad.

Problemas de control

El control del gasto administrativo es especialmente complejo a causa de: (1) los problemas inherentes a la medida del output y (2) la falta de congruencia que se produce habitualmente entre los objetivos de los equipos directivos departamentales y los directivos de la matriz.

Dificultades de medición del output

Algunas actividades administrativas, tales como el control de pagos, son tan rutinarias, que realmente las unidades que las llevan a cabo son centros de gastos técnicos. Sin embargo, en otras actividades, los outputs principales son recomendaciones y ser-vicios-funciones que son virtualmente imposibles de cuantificar y mucho menos de evaluar. Dado que los outputs no pueden medirse, no es posible establecer costes estándar para valorar los resultados financieros.

Por tanto, no puede interpretarse una desviación del presupuesto como una muestra ni de gestión eficaz ni ineficaz. Si, por ejemplo, al departamento financiero se le da una cantidad para «desarrollar un sistema de gestión basado en las actividades», una comparación entre costes reales y costes presupuestados no indicará si las tareas encomendadas se han desarrollado de forma eficaz o no, independientemente del gasto realizado.

Falta de congruencia entre objetivos.

Con frecuencia, en empresas de baja rentabilidad, independientemente de la dimensión, los gastos discrecionales se mantienen bajo un severo control.

Habitualmente, los directivos de la matriz se esfuerzan para conseguir 1a exce1encia funcional. Aparentemente, este deseo se puede considerar congruente con los objetivos de la empresa; pero en realidad, depende mucho de como se defina excelencia. Aunque una unidad administrativa puede querer desarrollar el sistema, programa o función «ideal», el ideal puede ser demasiado costoso en relación con los beneficios que esa excelencia pueda aportar. Por ejemplo, el departamento legal «perfecto» no aprobara ningún contrato que contenga el más mínimo defecto; pero el coste de mantener un departamento lo suficientemente grande para garantizar este nivel de seguridad puede ser muy superior a la perdida potencial debida a un pequeño defecto. Lo que es peor, un esfuerzo por la «excelencia» puede llevar a «construir un imperio» o «salvaguardar la posición propia» sin tener en cuenta el interés de la empresa en con junto. La gravedad de estos dos problemas la dificultad de medir el output y la falta de congruencia de objetivos esta directamente relacionada con la dimensión y la prosperidad de la empresa. En empresas medianas y pequeñas, los directivos tienen un contacto muy directo y personal con las unidades administrativas y pueden saber a través de su observación personal lo que están haciendo y si soportar el coste de esa unidad merece la pena. Con frecuencia, en empresas de baja rentabilidad, independientemente de la dimensión, los gastos discrecionales se mantienen bajo un severo control. Sin embargo, en una gran empresa, los directivos no pueden conocer, y mucho menos evaluar, todas las actividades de los departamentos administrativos; y si esa empresa además es rentable, existe la tentación de aprobar todas las peticiones de constantes incrementos en el presupuesto de esos departamentos. Con frecuencia, los centros de apoyo cargan a otros centros de responsabilidad un importe por los servicios que les prestan. Por ejemplo, el departamento de servicios de información para la dirección puede cobrar a otros por los servicios informáticos.

Elaboración del presupuesto

Habitualmente, el presupuesto previsto para un centro administrativo y de apoyo consiste en una lista de gastos, con una comparación entre los gastos reales del año y los gastos presupuestados. Algunas empresas solicitan una presentación mas elaborada, que puede incluir algunos de los siguientes componentes:

Estas secciones adicionales aportan un valor claro si el presupuesto es elevado y/o la dirección quiere determinar el alcance adecuado de las actividades del centro. En otras situaciones, el nivel de detalle depende de la importancia de los gastos y de los deseos de la dirección.

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